Resistensi Pada Perubahan

Resistensi :

Pengertian, Pemahaman dan Definisi Resistensi

Resistensi (Inggris: resistance) berasal dari kata resist + ance ^[1]adalah menunjukan pada posisi sebuah sikap untuk berperilaku bertahan, berusaha melawan, menentang atau upaya oposisi pada umumnya sikap ini tidak berdasarkan atau merujuk pada paham yang jelas.

Schein (1988) berpendapat resistensi terhadap perubahan menjadi salah satu yang paling mendasar pada fenomena organisasi. Sejumlah penulis telah menentukan resistansi. Misalnya, Ansoff (1988, hal. 207) mendefinisikan resistensi sebagai fenomena beragam, yang memperkenalkan penundaan tak terduga, biaya dan ketidakstabilan ke dalam proses perubahan strategis, sementara Zaltman dan Duncan (1977, hal. 63) mendefinisikan resistensi sebagai setiap perilaku yang berfungsi untuk mempertahankan status quo dalam menghadapi tekanan untuk mengubah status quo.

Dengan demikian, resistensi, dalam pengaturan organisasi, adalah ekspresi dari pemesanan yang biasanya muncul sebagai respon atau reaksi untuk mengubah (Block 1989, hal. 199). Ungkapan ini biasanya disaksikan oleh manajemen sebagai tindakan karyawan yang dianggap mencoba untuk menghentikan, menunda, atau mengubah perubahan (Bemmels dan Reshef, 1991, hal. 231). Jadi resistensi paling sering dikaitkan dengan sikap karyawan negatif atau dengan perilaku kontra-produktif.

Note ......

Resistensi tidak hanya dilihat sebagai perilaku kelompok/organisasi semata, tetapi juga menyangkut prilaku individu personal.

Pemahaman Resistensi

Resistensi/perlawanan secara klasik dipahami sebagai penyebab dasar konflik yang tidak diinginkan dan merugikan kesehatan organisasi. Selama tahun 1940-an teori dianggap kesatuan tujuan menjadi ciri khas sebuah organisasi teknis efisien dan unggul, sementara mempertimbangkan pluralisme dan sikap yang berbeda sangat mengurangi efektivitas organisasi dan menghambat kinerjanya. Oleh karena itu resistensi dipahami sebagai munculnya pendapat yang berbeda yang mengurangi kemampuan organisasi dan pekerja tahan dicat sebagai subversif yang kepentingan diri individu berbenturan dengan kepentingan umum dan kesejahteraan organisasi.

Teori sumber daya manusia awal juga melemparkan resistensi dalam cahaya yang negatif dengan mengamati sebagai bentuk konflik dimana indikasi dari kerusakan dalam interaksi normal dan sehat yang dapat terjadi antara individu dan kelompok. Sekali lagi, resep itu untuk menghindari resistensi untuk mengembalikan harmoni ke organisasi (Milton et al., 1984, hal. 480).

Manfaat Resistensi

Hultman (1979, hal. 54) menulis bahwa “Sayangnya, ketika kata resistansi disebutkan, kita cenderung menganggap konotasi negatif untuk itu. Ini adalah konsep yang salah. Ada banyak waktu ketika resistensi adalah respon yang paling efektif yang tersedia. “Leigh (1988, hal. 73) juga menulis bahwa” perlawanan adalah tanggapan sah seorang pekerja “dan Zaltman dan Duncan (1977, hal. 62) mengutip Rubin mengatakan resistensi yang harus digunakan secara konstruktif.

Resistensi dapat memainkan peran yang berguna dalam upaya perubahan organisasi jelas berdiri disejajarkan dengan pola pikir tradisional yang akan melihatnya sebagai hambatan yang biasanya ditemui dalam perjalanan ke suatu proses perubahan yang berhasil. Namun demikian, itu adalah kesimpulan yang dicapai oleh berbagai penulis yang menunjukkan bahwa ada sejumlah keuntungan perlawanan. Bila dikelola dengan baik, keuntungan ini sebenarnya bisa dimanfaatkan oleh organisasi untuk sangat membantu perubahan.

Dalam kombinasi, aspek-aspek resistensi membuat kasus persuasif untuk mengevaluasi kembali pemahaman klasik perlawanan. Sama, mereka mempertanyakan asumsi bahwa upaya perubahan yang bertemu dengan sedikit perlawanan harus secara otomatis dianggap perubahan “baik”. Proses legislatif, misalnya, adalah didasarkan pada resistensi memainkan peran penting dalam memastikan hukum terbaik yang dihasilkan. Perlawanan, dalam bentuk persaingan antara (setidaknya) dua pihak, menyuntikkan energi ke dalam proses dan percikan api perdebatan di mana pendapat berbeda. Perlawanan mendorong pengawasan yang lebih besar undang-undang. Ia meminta mencari berbagai alternatif dan mengevaluasi ini dengan ketelitian yang lebih besar. Ini juga berarti bahwa proses implementasi akan dipertimbangkan dengan hati-hati, dengan demikian meningkatkan adopsi dari perubahan ini oleh masyarakat umum.

Pengelolaan resistensi

Saran dan resep manajemen resistensi yang benar mengandung dualisme ingin tahu, sedangkan mereka muncul untuk merangkul banyak pemahaman resistensi yang diperoleh dari tahun 1960-an dan 1970-an mereka secara bersamaan mengabaikan saran bahwa, dalam kasus tertentu, ada utilitas yang bisa diperoleh.

Saran yang luar biasa dalam literatur manajemen adalah bahwa teknik partisipatif adalah metode terbaik untuk penanganan resistensi. Partisipasi karyawan dalam manajemen sebagai sarana menyelesaikan resistensi telah diteliti sejak pertengahan 1940-an. Penelitian kontemporer oleh Lewin (1991) dan Coch dan Perancis (1948) menyimpulkan bahwa keduanya terlibat dalam tahap pembelajaran, perencanaan dan pelaksanaan proses perubahan secara signifikan yang mempengaruhi komitmen untuk berubah dan tampaknya bisa menurunkan resistensi.

Pada dasarnya, argumen di balik teknik manajemen partisipatif adalah bahwa, melalui proses yang dikelola dengan hati-hati dari dua arah komunikasi, berbagi informasi dan konsultasi, karyawan cenderung menjadi lebih berkomitmen terhadap upaya perubahan, bukan hanya tersisa sesuai dengan itu (Kotter et al., 1986, hal 355;. Makin et al, 1989, hal 165;.. Putih dan Bednar, 1991, hal 510).. Tanpa memasuki perdebatan berkaitan dengan pro dan kontra dari gaya manajemen partisipatif, jelas bahwa teknik tersebut sangat menganjurkan mana resistensi diharapkan akan tinggi, tujuan yang untuk sekadar mengurangi tingkat resistensi benar-benar ditemui. Asumsi laten tampaknya adalah bahwa resistensi kurang dihadapi oleh upaya perubahan, semakin baik. Sangat jarang yang mengusulkan bahwa perlawanan harus dimanfaatkan.

Perubahan :

Pengertian Perubahan

Kata “perubahan” telah menjadi sangat popular belakangan ini. Dari forum-forum informal seperti obrolan di kantin-kantin sampai yang sangat formal dibicarakan oleh para ahli strategi di korporasi bisnis, universitas ataupun lembaga pemerintahan, nampak antusiasme yang sangat tinggi ketika topik yang dibahas adalah mengenai perubahan. Perubahan teknologi yang revolusioner, perubahan sosial-politik dan ekonomi, konsumen yang makin sulit diprediksi, lingkungan bisnis yang makin kompleks, dan lain sebagainya. Angin perubahan memang tengah dan akan terus berhembus, bahkan meningkat kecepatannya dari hari ke hari.

Namun, antusiasme itu seringkali tak tertransformasikan secara baik ke level operasional. Mind-set ataupun paradigma tentang perubahan seringkali lebih terapresiasi ketika masih dalam tahap formulasi strategi. Dan ketika ide itu diadopsi dan selanjutnya diimplementasi, resistensi pun muncul kemudian, bahkan kadangkala ketika sebuah awal sedang dimulai.

Leonardo da Vinci pun pernah menulis: “It is easier to resist at the beginning than at the end”. Banyak yang sepakat dengan pernyataan tersebut. Ini terjadi pada banyak organisasi, dimana resistensi hampir tidak pernah absen ketika organisasi tersebut mulai menerapkan sesuatu yang baru, entah itu strategi baru, proses baru ataupun sistem yang baru sebagai antisipasi terhadap perubahan-perubahan eksternal.

Penerapan strategi baru, proses baru ataupun sistem baru memang identik dengan perubahan-perubahan internal lainnya. Bahkan ketika organisasi mencanangkan suatu visi barupun, banyak perubahan yang harus menyertainya. Visi menjadi universitas terkemuka di dunia misalnya, haruslah disertai perubahan dalam kapabilitas layanan akademis, teknologi, disiplin dan komitmen, bahasa internasional, dan perubahan-perubahan lain yang sangat mendukung pencapaian visi tersebut.

Dikaitkan dengan konsep ‘globalisasi”, maka Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C, yaitu customer, competition, dan change.[1] Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi konstan. Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.

Masalah dalam perubahan

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.

Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.

Sumber Penolakan

Dapatlah dikategorikan sumber penolakan atas perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional.[2]

Alasan Utama Resistensi terhadap Perubahan

Kebanyakan orang tidak senang dengan perubahan karena mereka memang tidak senang diubah. Bahkan ada yang mengatakan: “Lakukanlah suatu perubahan, maka kamu akan mendapatkan musuh baru!”. Begitu menakutkannyakah suatu perubahan? Lantas apa yang terjadi sebenarnya?

Resistensi atau penolakan pada perubahan pada umumnya akan terjadi ketika ada sesuatu yang mengancam ‘nilai’ seseorang atau individu. Ancaman tersebut bisa saja riel atau sebenarnya hanya suatu persepsi saja. Dengan kata lain, ancaman ini bisa saja muncul dari pemahaman yang memang benar atas perubahan yang terjadi atau sebaliknya karena ketidakpahaman atas perubahan yang terjadi.

Coba diuraikan secara lebih terinci, berikut adalah beberapa alasan utama orang melakukan perlawanan terhadap perubahan (dari berbagai sumber):

§ Takut terhadap kemungkinan yang tidak diketahui.

Perubahan berimplikasi pada ketidakpastian, dan ketidakpastian adalah sesuatu yang tidak memberikan kenyamanan. Ketidakpastian berarti keraguan atau ketidaktahuan terhadap apa yang mungkin akan terjadi. Ini dapat menimbulkan rasa takut, dan menolak perubahan menjadi tindakan yang dapat mengurangi rasa takut itu.

§ Takut akan kegagalan.

Perubahan mungkin menuntut keterampilan dan kemampuan diluar kapabilitasnya. Resistensi terhadap pendekatan/strategi baru kemudian muncul karena orang mengetahui bagaimana operasionalisasinya, sementara mereka merasa tidak memiliki keterampilan baru atau perilaku baru yang dituntut.

§ Tidak sepakat dengan kebutuhan akan perubahan.

Anggota organisasi merasa bahwa langkah yang baru adalah langkah yang salah dan tidak masuk akal.

§ Takut kehilangan sesuatu yang bernilai baginya.

Setiap anggota organisasi tentu ingin mengetahui bagaimana dampak perubahan pada mereka. Jika merasa yakin bahwa mereka akan kehilangan sesuatu sebagai hasil dari penerapan perubahan, maka mereka akan menolak.

§ Enggan meninggalkan ‘wilayah’ yang sudah nyaman.

Seringkali orang merasa takut menuruti ‘keinginan’ melakukan hal baru karena akan memaksa mereka keluar dari wilayah yang selama ini sudah nyaman. Melakukan hal baru juga mengandung sejumlah risiko tentunya.

§ Keyakinan yang salah.

Tidak sedikit orang merasa yakin bahwa segala sesuatu akan selesai dengan sendirinya, suatu saat, tanpa melakukan apapun. Sebenarnya hal demikian sekadar untuk memudahkan diri sendiri dan menghindar dari risiko. Itu tindakan yang sungguh bodoh!

§ Ketidakpahaman dan ketiadaan kepercayaan.

Anggota organisasi menolak perubahan ketika mereka tidak memahami implikasinya dan menganggap bahwa perubahan bisa jadi hanya akan lebih banyak membebani daripada apa yang dapat diperoleh. Situasi demikian terjadi apabila tidak ada kepercayaan antara pihak yang mengusulkan perubahan dengan para anggota organisasi.

§ Ketidakberdayaan (inertia).

Setiap organisasi bisa mengalami suatu kondisi ketidakberdayaan pada tingkatan tertentu, dan karenanya mencoba mempertahankan status quo. Perubahan memang membutuhkan upaya, bahkan seringkali upaya yang sangat serius, dan kelelahan pun bisa terjadi.

Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan

Angin perubahan akan terus berhembus, dan kita tak mampu mencegahnya, apalagi menghentikannya. Ia ada di sekitar kita, dalam berbagai bentuk dan jenisnya. Segala yang ada di dunia pun segera menjadi tua, usang, dan harus diganti. Harus diubah.

Namun, tidaklah mudah memang meyakinkan dan menerapkan suatu perubahan. Salah-salah, ide perubahan yang begitu cemerlang sulit diaktualisasi karena diiringi oleh kecurigaan, kemarahan, perlawanan, atau bahkan sabotase. Jika ini yang kita alami, maka semangat ‘jump out of the box’ yang kita nyalakan akan padam perlahan-lahan.

Lalu bagaimana mengatasi hal tersebut? David (2001) mengusulkan tiga pendekatan yang dapat diterapkan:

§ Force change strategy. Bahwa perubahan harus terjadi (dipaksakan) dan orang yang dapat mengharuskan terjadinya perubahan adalah orang yang memiliki kekuasaan, yaitu pimpinan. Ketika pimpinan yang memiliki kekuasaan formal telah memutuskan adanya perubahan, maka anggota organisasi harus menerima perubahan tersebut. Pendekatan ini tidak selalu buruk, jika diterapkan pada kondisi yang tepat.

§ Educative change strategy. Yaitu mengedukasi, atau memberikan pengetahuan dan informasi tentang perlunya suatu perubahan. Melalui edukasi, anggota organisasi diharapkan akan memahami pentingnya perubahan sehingga merekapun akan menerima perubahan tersebut.

§ Rational/self-interest change strategy. Yaitu menunjukkan benefit yang akan diperoleh individu dari diterapkannya suatu perubahan, sehingga individu tersebut dengan sendirinya akan tertarik melakukan perubahan-perubahan.

Terlepas dari manapun strategi yang kita terapkan dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan, hal-hal berikut ini yang sangat menentukan keberhasilannya:

§ Komunikasi dan edukasi. Komunikasi maupun edukasi harus dilakukan secara efektif, sehingga semangat dan ide dibalik perubahan yang akan diterapkan dapat ditangkap oleh seluruh anggota organisasi. Efektifitas komunikasi dapat menekan ketidakpahaman akan pentingnya perubahan yang berujung pada penolakan. Ciptakan jalur-jalur komunikasi yang tepat dan manfaatkan juga forum informal untuk mensosialisasikan suatu perubahan.

§ Keterlibatan dan partisipasi. Apresiasi dan penghargaan terhadap kapabilitas anggota organisasi harus terus mendapat tempat. Karena keterlibatan dan partisipasi anggota organisasi dalam mengadopsi maupun mengimplementasi perubahan akan memotivasi dan mendorong semangat mereka dalam menerima perubahan itu sendiri.

§ Dukungan dan fasilitasi. Ide perubahan tentu saja membutuhkan dukungan dan juga fasilitas yamg memadai dari organisasi. Terus mengakomodasi untuk munculnya ide-ide baru maupun penggodokan langkah-langkah yang diperlukan untuk pelaksanaannya, menjadi sangat urgen. Tanpa fasilitasi, perubahan hanya sebatas ide diatas kertas dan bahkan bisa menimbulkan kesinisan atau sikap apatis.

§ Kesepakatan dan negosiasi. Perubahan yang akan diterapkan organisasi mustinya bukan ide satu orang atau satu pihak saja, melainkan hasil kesepakatan dan negosiasi lintas orang, tim ataupun fungsi. Hal ini sangat penting untuk harmonisasi dan terhindar dari konflik yang justru akan bersifat kontraproduktif.

§ ‘Pemaksaan’ secara eksplisit dan implisit. Pemaksaan pada suatu level tertentu seringkali dibutuhkan. Tentu kita harus menerapkannya secara tepat dan proporsional, seperti aturan main yang tegas tentang bagaimana perubahan akan dilaksanakan, atau ketika terjadi kemandekan.

§ Manipulasi dan kooptasi. Ini tentunya yang harus dihindari dalam arti yang sebenarnya. Di era yang menuntut kesoliditasan kerjasama tim ini, manipulasi dan kooptasi justru dapat mendorong munculnya kecurigaan atau bahkan kemarahan yang sangat kontraproduktif.

Kooperatif dengan Perubahan

Teori Perubahan mengatakan bahwa ‘human systems seek homeostasis and equilibrium’. Begitupun hukum Newton yang hampir senada mengatakan bahwa ‘a body at rest tends to stay at rest’. Jadi memang pada dasarnya manusia cenderung lebih menyenangi dunia yang stabil dan terprediksi. Sifat ini cukup natural.

Namun kenyataan yang kita hadapi adalah bahwa dunia ini ternyata tidaklah selalu stabil. Justru dinamikanya luar biasa tinggi. Duniapun menjadi sulit diprediksi. Maka, jika kita terus menerus hanya menginginkan kestatisan, jangan-jangan kitalah yang menjadi tokoh dibalik pepatah “Seperti katak dalam tempurung”.

Kunci pertama dalam menghadapi perubahan adalah memahami bahwa perubahan tidak akan berhenti. Kadangkala bahkan perubahan-perubahan ini (seperti perubahan lingkungan, persaingan atau pasar global) tidak ada presedennya. Maka kita harus berteman dengan perubahan. Keinginan saja yang kuat untuk sukses/berhasil dalam dunia yang berubah cepat ini, tentu tidaklah cukup. Melainkan harus diimbangi dengan semangat yang tinggi untuk belajar melihat perubahan sebagai teman. Teman yang memberikan begitu banyak peluang untuk perbaikan dan pertumbuhan.

Fleksibilitas kemudian menjadi kunci berikutnya yang perlu kita miliki untuk menghadapi dunia yang sulit diprediksi ini. Kita harus membangun sebesar mungkin derajat fleksibilitas dalam organisasi, karena fleksibilitas sangat dibutuhkan demi kelangsungan hidup (survival) kita. Charles Darwin yang sangat terkenal dengan teorinya tentang evolusi kehidupan pun mengatakan: “It’s not the strongest nor most intelligent of the species that survive; it is the one most adaptable to change”.

Menjadi yang berbeda, merekayasa ulang cara kita menjalankan bisnis, adalah bagian dari tindakan-tindakan operasionalisasi yang tak bisa dihindarkan. Tinggalkan pendekatan atau hirarki lama yang penuh birokrasi dan tidak efektif atau bahkan hanya memboroskan energi dan kapabilitas yang ada. Bangun kepercayaan, kepemimpinan, dan lakukan aliansi-aliansi yang memang sangat dibutuhkan saat ini.

Tujuan dari kajian ini adalah untuk tidak memberikan jawaban rapi untuk masalah rumit terkait dengan resistansi. Sebaliknya, itu adalah untuk menunjukkan bahwa, meskipun pemahaman teoritis perlawanan baik maju, jelas bahwa pengetahuan ini belum berdampak terhadap persepsi umum manajemen dan karenanya belum ditransfer ke dalam pengembangan teknik pengelolaan resistensi yang solid.

Tinjauan tersebut telah menemukan bahwa resistensi tetap sampai dengan hari ini bersifat kompleks, fenomena multi-faceted yang terus mempengaruhi hasil perubahan, baik negatif dan positif. Meskipun dari berbagai penelitian telah diperoleh pemahaman yang kuat tentang perlawanan dan manfaat yang dapat dinikmati oleh organisasi melalui pemanfaatan yang tepat, tampak bahwa pendekatan permusuhan klasik tetap menjadi sarana dominan mengelola resistensi karena pembelajaran tersebut tidak tercermin dalam teknik manajemen modern.

Pustaka :

David, Fred R. 2001. Concepts of Strategic Management. 8^th Edition. Prentice Hall, Inc.

De Bono, Silvio. 2006. Creating Growth from Change. Maastricht School of Management (unpublished).

Iwanibe. 2013, resistensi-sebuah-alat-yang-membangun-untuk-manajemen-perubahan. (http://iwanibe.weblog.esaunggul.ac.id).

Maurer, Rick. 2006. 12 Steps That Can Build Support for Change. The Journal for Quality and Participation. Cincinnati: Spring 2006. Vol. 29, Iss. 1; pg.21.

Michael Hammer dan James Champy, 1994, Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution.

Pearce II, John A. & Richard B. Robinson. Jr. 2003. Strategic Management: Formulation, Implementation and Control. 8^th Edition. The McGraw-Hill Co., Inc.

Raths, David. 2006. Leading through Change. Network World. Framingham: Mar 6, 2006. Vol. 23, Iss. 9; pg. 46.

Stephen P. Robbins, , 1991, Organizational Behavior, Concepts, Controversies, and Application.

Tynan, Dan. 2006. 10 Tips for Managing Change. Infoworld. San Mateo: Apr 10, 2006. Vol. 28, Iss. 15; pg. 35.

Wahyuningsih. Resistensi terhadap Perubahan.

Weiss, W. H. 2006. Managing in Changing World. SuperVision. Burlington: Jun 2006. Vol. 67, Iss. 6; pg. 17.

Wikipedia. Pengertian Resistensi. (http://id.wikipedia.org/wiki/Resistensi).

………………………………………………………

Resistensi Pada Perubahan

Copyright and Repost by : Rulianto Sjahputra

[1] Michael Hammer dan James Champy, Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution, 1994

[2] Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, Concepts, Controversies, and Application, 1991

Unknown

Add Comment

pemerintahan, politik, sosial

Rabu, 19 Februari 2014

Print PDF

Rulianto Sjahputra
Isi dari artikel adalah hasil penyuntingan dan penterjemahan dari artikel yang sudah ada di dunia maya dan di media, Kami hanya ingin mendedikasikan blog ini untuk penyebarluasan ilmu yang semoga dapat memberikan manfaat untuk kita semua. Sesungguhnya semua ilmu adalah milik Allah S.W.T., dan kita tinggal berharap akan keberkahan dari-Nya.
Follow: | Google+ | Facebook | Twitter